Agressivité, récriminations, tensions dans l’équipe, rivalités, défiance… Au moins deux personnes ne sont pas d’accord sur un objectif commun ou ont des intérêts divergents et la guerre est déclarée. Quels sont les risques encourus si personne n’intervient ? Qui doit intervenir ? Comment rétablir la communication quand tout va mal ?
La bataille est engagée dans votre équipe. Des tensions explicites ou latentes existent entre deux ou plusieurs membres de votre équipe.
La situation est complètement bloquée. L’ambiance est électrique.
Un conflit remet toujours en cause la fonction de Manager et sa capacité à gérer la situation.
Lorsqu’une guerre fait rage au sein d’un service, de nombreux Managers ont tendance soit à faire l’autruche en pensant que le problème va disparaître comme par enchantement, soit à traiter le problème par des solutions matérielles (réorganiser les bureaux, installer des distributeurs de café gratuit, des babyfoots…).
Dans les deux cas, les équipes se sentent totalement incomprises, ce qui ne fait qu’accroitre le mal être et rend la situation encore plus explosive.
La première fois où j’ai été confrontée à cette situation en tant qu’employée, la situation était invivable. Certaines personnes fondaient en larmes tous les jours.
Des clans se sont créés. Toutes les personnes du service, même celles extérieures au conflit comme moi, étaient sur leurs gardes. Je devais faire attention à qui j’adressais la parole pour ne pas me retrouver dans l’œil du cyclone.
Le Manager de l’époque n’est pas intervenu pour apaiser les tensions. Le calme est seulement revenu après le départ de tous les protagonistes. Cependant, cet événement a laissé des traces indélébiles chez tout le monde.
Quels sont les risques encourus ?
- Pour l’individu, les risques sont d’ordre émotionnel.
Dans le cas d’un conflit collectif avec une personne, celle-ci risque de se sentir extrêmement mal dans sa peau, de perdre totalement confiance en elle, de commencer à faire des tonnes d’erreurs.
Un cercle vicieux se met en place dans lequel la personne se sent de plus en plus isolée.
Les conséquences sont les mêmes que dans un cas de harcèlement.
- Pour le Manager, son incapacité à prendre le lead sur la gestion du conflit le décrédibilise complètement aux yeux de tous.
- Pour l’entreprise, les discordes engendrent une baisse de performance et d’efficacité. Les énergies ne sont plus mises au service de l’entreprise. Elles servent à alimenter le conflit et l’opposition des personnes.
L’état d’urgence s’impose sur le champ.
Qui doit intervenir ?
En entreprise, gérer les conflits fait partie de la feuille de route du Manager.
Faute de quoi, la situation peut dégénérer en catastrophe nucléaire.
L’opération de déminage peut sembler délicate, surtout si le Manager est partie prenante.
Dans ce cas, le Manager devra avoir les deux casquettes : celle de médiateur et celle d’opposant… mais le mieux est de faire appel à un conciliateur neutre pour gérer l’animation.
Le Manager sera alors traité de la même façon que n’importe quel autre membre concerné par le conflit.
Dans tous les cas, la situation doit être prise très au sérieux et traitée sans attendre.
Or, le plus souvent, nombre de Managers, débordés par leurs multiples responsabilités, laisse leurs équipes se débrouiller seules et négligent systématiquement cette part de leur fonction.
Il existe pourtant une méthode simple et imparable pour résoudre le problème : prendre la situation à bras le corps.
Comment devez-vous procéder ? Voyons les 5 étapes de déminage.
1° – Reconnaître les hostilités
Admettre le conflit est la première étape pour le résoudre.
L’arbitrage est un acte fort de management.
Votre capacité à arbitrer montre l’intérêt que vous portez à vos collaborateurs.
Vouloir résoudre un conflit, c’est respecter l’autre.
La recherche d’un accord de paix est le premier pas d’une nouvelle entente… Un premier « oui » après des « non » !
Pour cela, vous devez réunir les belligérants et dès le début de la rencontre, valider deux points avec eux :
- vous assurer de façon factuelle qu’il y a un conflit (ou un problème relationnel)
- obtenir l’accord de rechercher ensemble des solutions
Exemple : « Lors de la dernière réunion d’équipe, j’ai entendu des propos calomnieux. Depuis, j’ai constaté une baisse des résultats. Est-ce que vous confirmez qu’il y a des tensions qui nous empêchent de nous concentrer sur nos missions » ?
Dès que chaque adversaire a reconnu les faits, enchainez immédiatement avec la seconde question :
« Est-ce que vous êtes d’accord pour que nous cherchions ensemble des solutions, afin de pouvoir travailler de façon plus sereine » ?
L’objectif est d’obtenir un second « oui » des deux camps.
Si vous passez outre ces accords préalables, vous risquez de vous heurter à des résistances de la part de certains participants et d’aller au clash.
A ce stade, chacun d’entre eux a encore la possibilité de dire « non ». Si tel est leur choix, vous devrez impérativement le respecter. Vous aurez alors le devoir d’assumer votre rôle de Manager en demandant qu’ils règlent leur problème entre eux afin de ne pas nuire à l’entreprise. Et prenez soin d’ajouter que votre porte est toujours ouverte.
Mais vos équipes ont confiance en vous et ont accepté de résoudre le conflit avec votre aide.
Vous avez donc obtenu les deux « oui » préalables. Cette condition sine qua non remplie, passons immédiatement au coup d’après.
2° – Explorer le champ de bataille
A présent que tout le monde est d’accord pour trouver une solution, vous devez comprendre le problème.
Pour cela, telle une véritable enquêtrice, vous écoutez avec bienveillance la version de chaque partie.
Le conflit naît souvent d’une incompréhension, d’un manque de communication, d’un non respect d’une règle ou de l’atteinte à des valeurs personnelles profondes.
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Faites exprimer chaque personne présente, incitez chaque interlocuteur à parler et recueillez un maximum d’informations.
« Afin que je puisse avoir une vision complète de la situation, racontez-moi comment les choses se sont déroulées. Je vous écoute ».
Eclaircissez les zones d’ombre et posez des questions ouvertes : quand cela a-t-il commencé, avec qui, où, qu’est-ce qui t’a gêné, comment as-tu réagi, qu’est-ce que tu en as déduit, qu’est-ce que tu as pensé, qu’est-ce que tu as ressenti…
Attention : en France, « pourquoi » a une connotation de jugement. Afin d’inciter la personne à s’ouvrir, utilisez d’autres formulations telles que « qu’est-ce que » ou « en quoi ».
Par exemple : qu’est-ce qui t’a incité à faire ce choix, en quoi c’est gênant, etc.
Recueillez un maximum d’informations sur le ressenti de chacun. C’est l’émotion qui fait réagir chacun des protagonistes.
- la colère : valeur non respectée (respect, justice, vérité, confiance…) ;
- la peur / le stress : signal indiquant un danger
- la tristesse : expression d’un manque ou de la fin de quelque chose
Faites exprimer le ressenti de chacun. Les parties adverses prendront conscience du mal être vécu par leur collègue et cela leur apportera une autre vision de la situation. Si des larmes coulent, accueillez-les avec bienveillance.
Si vous n’êtes pas à l’aise avec ces émotions, ne dîtes rien ; attendez simplement que la source se tarisse. Vous avez face à vous des êtres humains. Avoir un espace où vos collaborateurs peuvent s’exprimer (en particulier exprimer leurs émotions), renforcera l’estime qu’ils vous portent et apaisera plus rapidement les tensions.
Vous avez dressé l’état des lieux précis de la situation, cherchez ensuite des stratégies pour ramener la paix.
3° – Identifier les alliances possibles
Chacun a compris les difficultés, les ressentis et les positions des autres. Votre mission consiste maintenant à trouver des solutions, ou plus exactement, à faire trouver des solutions.
Pas question d’infantiliser pas vos équipes !
Pour que tout le monde sorte de ce conflit par le haut, ce n’est pas à vous, Manager, de proposer et encore moins d’imposer des solutions.
Laissez les acteurs jouer leur propre pièce et être moteur sur les propositions.
D’une part, vous les responsabilisez, d’autre part, vous les entrainez à prendre confiance en eux.
Continuez le questionnement pour que les personnes qui se sont mises dans le pétrin expriment des propositions.
Résumez la situation en rappelant le contexte, le ressenti des membres de l’équipe, les conséquences de la façon la plus objective et la plus neutre possible.
Le moment stratégique de la résolution : énoncez un point commun qui rassemble les deux parties en opposition et demandez des solutions envisageables.
Exemple : Si je résume, M… tu attendais les résultats mensuels mardi matin pour réaliser le tableau de bord du CODIR qui se réunissait à 14h.
L’application était plantée à cause d’un référentiel qui n’était pas à jour en central.
C… tu étais en réunion toute la journée au sujet du nouveau projet phare du service et tu n’as pas pu prévenir M… du problème.
Ce n’est pas la première fois que cela se produit. M… tu as eu l’impression que C… se moquait de toi parce que tu lui avais déjà expliqué l’importance d’avoir les résultats à l’heure. Tu dois donner les chiffres au CODIR avant 10 heures. Comme tu n’as pas pu transmettre les tableaux de bord avant la réunion de 14 heures, le responsable marketing s’en est pris à toi. Quand C… t’a appelé le lendemain, tu as pété un câble. C’est bien ça ?
…
On peut dire que vous travaillez tous les deux sur des sujets ultra sensibles [point commun]
Qu’est-ce que vous proposez pour que la situation s’améliore et pour que l’information circule mieux ?
Une fois la question posée, silence radio. Vous vous taisez. Vous les laissez réfléchir. Vous devenez aussi muette qu’une carpe et vous écoutez les mouches voler tant que personne n’a fait de proposition. L’être humain a horreur des silences. La pression sera telle, que quelqu’un prendra forcément la parole.
Quand le dialogue s’installe, n’intervenez surtout pas. Contentez-vous d’écoutez.
Relancez seulement quand plus personne ne parle.
« M… tu as proposé…. ; qu’est-ce que tu en penses C… ? »
La mise en application d’une solution est le résultat d’un engagement mutuel.
Par conséquent, chacune des deux parties doit faire une démarche et poser au moins une action concrète.
Si tel n’est pas le cas, la solution sera déséquilibrée et celui qui fournira tous les efforts aura un sentiment d’injustice. Le conflit renaîtra de ses cendres à la première occasion.
« C…, tu es d’accord avec la proposition de M… ; et toi de ton côté, qu’est-ce que tu proposes « ?
Une fois que les deux parties rivales ont trouvé un terrain d’entente, il ne reste plus qu’à sceller le pacte.
4° – Ratifier un accord préalable
Faites valider que la solution trouvée convient à chacun des participants.
« Vous avez convenu de l’accord suivant :
M… tu vas contacter le service informatique pour qu’ils ajoutent C… dans la liste des correspondants à prévenir en cas de dysfonctionnement du système ; ainsi lorsque tu seras absent, C… sera quand même avisé.
C… tu alerteras les membres du CODIR si un tel problème se reproduit ; tu leur demanderas ce qu’ils souhaitent : un tableau incomplet le jour J ou un tableau complet dès résolution du problème. De cette manière, le CODIR sera avisé en amont et pourra choisir ce qui lui convient le mieux. »
Faites confirmer votre reformulation : « C’est bien cela ? »
A se stade, il arrive qu’une personne ajoute une proposition complémentaire. Dans ce cas, retourner au point précédent.
Dans le cas contraire, provoquez les idées de dernières minutes. Demandez : « Voyez-vous autre chose ? »
Si oui, retournez au point précédent ; dans le cas contraire, entérinez un contrat en CDD :
- annoncez que les décisions vont être testées sur une certaine période à définir
- posez une option : les solutions peuvent être modifiées d’un commun accord s’il s’avérait qu’elles ne sont pas adaptées
- fixez un rendez-vous pour faire un point à l’issue de la période d’essai
« Ce que vous avez défini n’est pas figé dans le marbre.
Il est possible que cela vous convienne, il est également possible que vous découvriez des points non identifiés aujourd’hui.
Je vous propose donc de tester les décisions pendant une période que nous allons définir maintenant. Ce qui vous permettra de faire des ajustements, voire de changer complètement de solution.
De combien de temps avez-vous besoin pour vérifier que les solutions définies sont adaptées à la situation ? »
En fonction de la période définie, planifiez un rendez-vous avec toutes les personnes, pour faire le point après la période d’essai.
Le CDD permet de rassurer et de se laisser le droit à l’erreur.
Une fois le CDD arrivé à échéance, il ne reste plus qu’à franchir le dernier palier.
5° – Actualisez l’entente préalable ou signer l’accord définitif
La période d’essai est terminée. Vous êtes de nouveau tous réunis.
Rappelez rapidement le contexte et les engagements qui avaient été pris par chacun.
Demandez simplement comment cela s’est passé et laissez la parole à vos interlocuteurs.
Deux cas possibles :
- tout s’est passé comme convenu et convient à tous. Les solutions peuvent être reconduites définitivement
- des ajustements plus ou moins importants sont à mettre en place. Suivant leur importance, prévoir ou non une nouvelle période d’essai et un nouveau rendez-vous.
Vous avez à présent toutes les cartes en main pour agir. Et cerise sur le gâteau, vous pouvez appliquer cette méthode pour résoudre les conflits avec vos enfants, qu’ils soient jeunes, ados ou adultes, cela fonctionne à tous les coups !
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